過去幾十年間，我國煤炭工業(yè)取得了長足進步，為社會、經濟、工業(yè)、民生和技術的高速發(fā)展提供了持久而強大的支持。進入新時期，煤炭行業(yè)需要適應社會經濟發(fā)展的新常態(tài)，積極應對新形勢下的諸多挑戰(zhàn)和不確定因素，如能源供應和需求結構調整、產業(yè)升級和轉型、氣候和安全環(huán)保壓力劇增等。隨著大數據分析、人工智能、工業(yè)物聯網、云計算、智能裝備等新技術的迅猛發(fā)展（見下圖），新一輪智能化轉型浪潮為煤炭產業(yè)價值鏈體系的重塑、煤炭企業(yè)的轉型升級和創(chuàng)新發(fā)展帶來了戰(zhàn)略機遇。
煤炭企業(yè)智能化轉型勢在必行
“十二五”以來，中央和各級政府紛紛加大了對煤炭行業(yè)科技創(chuàng)新的支持力度，積極推動現代化信息技術與煤炭產業(yè)的深度融合。近日，發(fā)改委等八部門發(fā)布了《關于加快煤礦智能化發(fā)展的指導意見》，要求加快推進煤炭行業(yè)供給側的結構性改革，推動智能化技術與煤炭產業(yè)的融合發(fā)展，提升煤礦智能化水平。
我們相信，智能化正在成為煤炭行業(yè)公認的未來發(fā)展趨勢，必將帶來前所未有的革命性變化。根據麥肯錫的相關調研，煤炭企業(yè)全面釋放智能化潛力能夠將利潤提升7%-12%，將投資回報率提升2%-3% (見下圖)。
根據麥肯錫廣泛服務于煤炭及相關行業(yè)的經驗，結合智能化機會及國內外領先煤炭企業(yè)在“數字、智能”方面的做法，我們認為，煤炭企業(yè)智能化是指建設一個以智慧礦山為核心的產業(yè)生態(tài)系統，在煤炭產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)（煤礦開拓、采掘（剝）、運輸、通風、洗選、采購、銷售、安全保障、經營管理等）應用數字化技術賦能，在產業(yè)上下游進行突破性的拓展，從而大幅提升礦山企業(yè)經營業(yè)績。智慧礦山作為核心，將依托智能化采掘設備（如大型無人綜采設備）、高效的數據傳輸（如井下5G技術）、大數據的高階分析（如神經網絡、人工智能算法）等技術，最終實現安全、高效、環(huán)保可持續(xù)的業(yè)務新模式（見下圖）。
智能化轉型的挑戰(zhàn)和成功要素
然而，要建設真正的智慧礦山，需要克服許多挑戰(zhàn)。在開始著手數字化試點或者轉型工作的煤礦企業(yè)中，只有少數規(guī)劃了清晰且符合整體業(yè)務發(fā)展的數字化戰(zhàn)略。同時，對全球800家企業(yè)的數字化轉型調查表明，僅30%的企業(yè)在組織內部全面推廣智能化，近70%的企業(yè)則落入了“試點陷阱”。如何合理規(guī)劃轉型路徑，穩(wěn)定地跨過試點進入推廣階段，是每一家煤企推動轉型所面臨的挑戰(zhàn)。
在總結大量的客戶實踐經驗之后，我們發(fā)現，煤炭企業(yè)在智能化建設時切忌盲目大干快上，因為實現智能化是企業(yè)的重大轉型，而非新技術或智能化工具的堆砌。為了實現全面的、可持續(xù)的智能化轉型，煤炭企業(yè)需要業(yè)務、技術以及組織三個方面的轉型相互配合，并輔以變革管理以支持轉型的落地。缺少其中任何一個方面，轉型都很難成功（見下圖）。
1. 業(yè)務轉型要以效益為導向
企業(yè)應避免容易上手但沒有效益的“面子工程”，首先應系統性地掃描、評估各個業(yè)務單元痛點和智能化機遇，并從財務回報的角度分析決定采用何種智能化提升方案，最后通盤考慮投入產出比，優(yōu)先實施效益最高的智能化舉措。
2. 技術轉型要以實用為目標
作為智能化技術支撐的IT體系應先建立具有基本功能的數據與IT架構，并前瞻性地留好冗余和接口便于后續(xù)的擴展。其核心是以實用為目的，上線一個用例就能迅速創(chuàng)造價值。
3. 組織轉型要以人才為核心
煤炭企業(yè)可以采用外聘或者外包等多種靈活的形式來獲得智能化人才。但是有兩類人才只能靠企業(yè)自身來培養(yǎng)：智能化轉型團隊的成員和負責“編譯”工作內容的“轉譯員”。智能化轉型團隊的成員需要對企業(yè)的業(yè)務、管理體系以及持續(xù)改進的目標了然于心。“轉譯員”不僅需要深刻了解企業(yè)的生產工藝、流程等技術層面，同時還要具備精益運營的豐富經驗和指導能力。他們需要將企業(yè)各業(yè)務模塊中方方面面的工作“翻譯”給數據科學家和程序開發(fā)人員，并確保對方完全理解其中的細節(jié)。
4. 變革管理要發(fā)揮燈塔效應
對于煤炭企業(yè)而言，智能化轉型是顛覆現有工作方式和運營理念的大型變革。如果沒有變革管理作為保障，很容易出現“戰(zhàn)略規(guī)劃轟轟烈烈，實際執(zhí)行拖拖拉拉”的現象，當初的美好愿景最終化為泡影。因此，我們認為，煤炭企業(yè)的智能化轉型必須是以績效為導向、由最高管理層自上而下推動、充分激發(fā)基層積極性的“一把手工程”。在智能化變革落實的初期，不同業(yè)務部門、職能部門投入的成本和獲得的收益可能會出現不平衡的現象，這就更體現出集團總部進行主導和整體長期有序推進戰(zhàn)略落地的重要性。同時，集團總部也應有意識地建設數字模范試點，利用其“燈塔效應”讓各個部門的人都能看到智能化帶來的效益提升，切實感受到智能化轉型的價值。這樣才能真正統一認識和思想，帶來切實有效的落地。
煤炭企業(yè)如何開啟智能化之旅
麥肯錫與全球領先的礦業(yè)企業(yè)保持著長期而深入的合作。例如，我們曾協助某領先的跨國煤礦企業(yè)在其印尼和澳洲的煤礦成功實施智能化轉型，經過4個月的全面診斷及數字化戰(zhàn)略的設計，結合8個月的實施，在多家煤礦應用了16個智能化用例（包括數字化控制中心、井下人員管理系統等），并帶來超過5000萬美元的成本節(jié)省。
麥肯錫專屬的Optimus AI系統專為煤炭洗選/選礦場景開發(fā)，通過集成的多種高階分析算法，實時設置洗煤過程中的泥煤含水量、旋流器溢流粗分比等60多個工藝參數，大幅提升洗煤廠加工量和回收率。該系統已在澳大利亞、美國等多個礦企的洗煤廠得到成功應用。
我們建議，煤炭企業(yè)應認真思考智能化頂層設計、整體智能化轉型落地實施、管理用例開發(fā)等方方面面的工作。
此外，在麥肯錫與世界經濟論壇聯合撰寫的《全球“燈塔工廠”網絡：來自第四次工業(yè)革命前沿的最新洞見》中，我們聚焦先進制造業(yè)的領軍企業(yè)，在44家“燈塔工廠”網絡成員中，深入剖析14家端到端“燈塔工廠”的成功轉型，值得煤炭企業(yè)借鑒其智能化頂層設計、智能化用例開發(fā)、技術部署和整體智能化轉型實施以擺脫“試點困境”等經驗， 從而準確、快速地推進自身的智能化進程。
對于煤炭企業(yè)而言，想要建設真正的“智慧礦山”，就必須下定決心，敢于挑戰(zhàn)傳統的思維、業(yè)務和運營模式。只有與業(yè)務場景緊密結合、建設管理體系并夯實管理基礎，才能打下牢固的智能化根基，并在智能化轉型浪潮中獲得真正的成功。
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